【摘要】

在企业里，经常会遇到某某管理人员或某某首席技术官等核心人才突然离职的现象，面对这种情景，如何应对？

【关键词】培训/管理/企业

【图文】

目前，一汽就遇到了这样的问题，董事长、董事等七名高管同时提交了书面辞职报告。管理层的动荡与产品销售的低迷，给企业带来的致命影响毋庸置疑。

针对这种情况，企业是否已经未雨绸缪地培养了继任者，能不能马上有后备人才及时替补，这是企业经营者或拥有者，以及人力资源管理者须深入思考的问题。因此，企业需要良好的后备人才计划，以应不时之需。

目前，阿里巴巴在这方面做的比较好，2015年马云在致内部员工的信中提到，在集团管理者中，70后与80后的比例分别为45%与52%，还有超3000名90后员工，60后只占3%。后备人才计划一般来自于下一级岗位，恰当的时机取而代之。企业在发现并确认后备人才的情况下，结合企业发展规划，给其更多的培训与提升机会，从而使其具备担任上一级岗位的资质和能力。

甄选：根据企业的组织规模、结构及发展速度与战略，历年离职人员的数量比例，在各个层级，从基层主管、技术骨干到中层管理如部门经理、各子分公司经理、高级专业人员，再到高层如事业部负责人、副总等岗位，确定所需的后备人才数量。而这个数量并不是一成不变的，应根据企业的战略方向、经营环境，不断审视与更新。

参照所需的数量比例，针对不同层级，甄选出1-3年通过培养能够胜任这些岗位的人才，建立后备人才库。

培养：一些企业通过职场教育机构如WOWtalk的360度测评，主要从绩效与潜力两方面，对后备人才进行测评与评估，列出已具备与还需加强的胜任素质，为制订培养计划提供依据。在有条件的情况下，建立后备人才长期职业发展档案，包括绩效评估、培训与发展建议、在岗时间、年龄、培训经历等。

根据评估结果，制定个性化继任者发展计划。发展计划通常采取内外部培训资源相结合的方式，内外兼修，如高管辅导、内部或外部专家特训、参与创新项目、轮岗、培训等方式，提升他们的知识和能力。在计划实施的过程中，通过沟通与结果反馈，使继任者按企业既定的要求稳步推进。

培训内容，因后备人才的管理层级不同，业务领域各异，需有所不同。中层管理与核心技术人才的继任者，培训内容一般围绕客户开发、客户服务、业务流程、团队管理与搭建、技术升级与创新等进行。再高一级别的岗位，培训内容则围绕领导力、战略管理、业务规划、商业思维、团队建设、决策和过程管理等进行。如联想针对内部高层人才的培养，启动的TOP100计划，以集中在职培训为主，即选派100名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习（哈佛大学MBA），配备外国高管担任导师等。

除此之外，每年企业还需对培训与发展的效果进行盘点，主要评估后备人才所具有的能力与企业现在及未来的战略目标要求是否匹配，及时调整培训内容或策略，动态性地满足企业的人才需求。

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