华为的底气来自于优秀的人才队伍，而优秀的人才队伍归根到底依赖于高效的人力资源管理。

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华为高效的人力资源管理

在于它的激励机制

有人曾经算过，目前华为已有18.8万员工，按照2018年工资、薪金及其他福利1124亿元简单平均，也就是说去年华为员工人均年薪将近60万元！

也许你会说，平均值没有中位数靠谱。但是在华为，应届生的薪资相当具有竞争力，有机构统计显示，华为已经连续两年成为了中国7所最顶尖高校毕业生就业去向人数最多的企业。

那么华为的薪酬激励机制是怎么做的呢？

一、薪酬的构成

华为将薪酬分为两大类，即外在激励与内在激励。

外在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入（基于业绩奖金）、长期激励和福利待遇共同组成的物质激励。

内在激励体现在精神方面的感知。具体如工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等一系列非物质激励。

二、薪酬的定位

我们经常可以在薪酬报告上看到各类的分位值，而薪酬分位最基本的意思就是一个公司的薪酬定位，常见的有：

25分位值表示有25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平；

50分位值表示有50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平；

75分位值表示有75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。

而华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，这验证了任正非的“重赏之下、必有勇夫”薪酬策略，也匹配了华为公司“高质量、高压力、高效率”的组织文化。

三、薪酬的公平性原则

实现公平是组织薪酬体系的基础，也是组织制定整体性薪酬战略必须确保的目标。华为公司始终关注薪酬的三个公平性：

一是对外的公平，根据行业最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；

二是对内的公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估来确定薪金结构与政策；

三是员工的公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。

四、让员工为自己打工

华为在人力资源管理上最具特色的毫无疑问是股权激励体系。华为的任正非和乔布斯一样，刚创办的时候，占据了8成的股权，不过随着公司的不断发展，任正非的股权直接降到了1.4%。他将自己的股权分配到了员工之中，不管老工程师也好，年轻的工程师也罢，他们都有股份。所以对于华为的员工来说，他们其实不是在为华为打工，而是在为自己打工！

任正非说过，钱给多了，不是人才也变成了人才。我想正是这种高效的薪酬机制，才让员工如狼似虎地拼搏，也使得华为深陷危机依然充满了底气。

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华为高效的人力资源管理

在于独立的干部体系

2018年4月20日，任正非在《关于人力资源组织运作优化的讲话》中，对总干部部的成立作了明确的阐述：“以前我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。”

华为“总干部部”的设立，主要是为了减少人力资源管理的中心化，实际上与当前流行的HRBP管理理念非常相似。

“总干部部”的职责，主要有两个方面：

一、管理职责

包括公司人力资源政策在本部门的实施与落地；部门组织文化与组织氛围的建设；落实与细化人力资源管理制度等。

二、业务职责

包括以业务为导向进行人力资源的建设与管理；协助部门主管培养、考核与推荐干部等。

下图为华为传统人力资源体系与干部体系的区别。

结合当前企业人力资源发展现状，华为独立的干部体系对我们HR来说，至少可以有以下三点启发：

一是人力资源管理的首要起点还是要服从业务的要求。人力资源管理的核心，无非就是如何配置人、吸引人，让人心与能力集中到公司的业务增长这一命题上来。业务有增长，业务有未来，公司就有发展方向，人力资源管理就有方向。

二是HR业务分拆，可以最大程度释放人力资源部门的专业价值。华为成为专门的“总干部部”，实际上就是一个典型的专业化分工，发挥各自专长，实现各自价值定位的部分拆分范例。具体地说，为适应现代企业快速变革的需要，我们应逐步打破传统六大模块的限制，更多从组织运作及打造核心竞争力的角度去理解人力资源的价值。

三是抓好干部这群人才管理中的“关键少数”。对企业发展而言，干部应是发挥关键作用的核心人才，概括来说，干部承担着人才引进和培养、人才资源配置、人才活力激发等几个重要职责。因此选好干部、用好干部、管好干部，一定是人才队伍建设的重中之重。

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华为高效的人力资源管理

在于优秀的企业文化

因为美国“封杀”华为事件，我看到许多网友纷纷为华为的实力点赞。但其中不少人只看到了华为的实力强，却没有思考其强在哪，如何强起来的，例如华为优秀的企业文化。

提到华为的企业文化，大家最熟悉的莫过于“狼性文化”。任正非说过，企业发展就是要发展一批狼。因为狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。

早期，华为生不逢时，竞争对手爱立信、诺基亚等跨国公司都实力强劲，为了生存下去，抢夺订单，华为即便赔本也要拿下项目。

今日，华为已发展壮大成为一家技术创新驱动的巨头企业，其文化价值也悄然发生着改变，任正非曾对业务管理层说，华为要学会与人合作，学会与人分享，不要破坏行业价值。

但是，华为身上的狼性并没有退化，它已经化为血液，在所有华为人的躯体里流淌着。

此外，老板就是一个公司最大的文化代言人。你难以想象，任正非这样身价的企业家，工作生活却低调到令人咂舌。在公司里，他会和员工一起在食堂排队吃饭；到外地出差，他多次独自拖着行李赶飞机；华为的高层领导也不配置专车……

有次任正非在尼泊尔与员工座谈时曾说：我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。

试想，从吸引人才、留住人才的角度，又有哪位员工会抗拒这样不分彼此、共同进退的领导呢？

华为有着这样优秀的企业文化，然而很多公司却学不会，我想本质就是没有真正的理解华为文化的内涵。因为说到底文化还是建立在人性的基础上，如果你不懂人性，自然模仿不来。

道德经里告诉我们管理的最高境界是无为而治，那些成功的管理者们无一不是遵从了这样的规律，把企业文化打造好，让每个员工自发地去努力做好自己的工作，这才是文化本该有的状态。打造优秀的企业文化，是一个复杂而长期的系统工程。那么具体该怎么做呢？

一、要注重塑造企业核心价值观。核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，也是企业家身体力行并坚守的理念。

二、要充分体现以人为本的理念。我们儒家文化的核心是以人为本，强调“仁者爱人”，“己所不欲勿施于人”，每个人的独立人格都应受到尊重。

三、强化企业文化建设中的领导责任。建设优秀的企业文化过程中，领导是关键。俗话说，一头狮子带领一群绵羊，久而久之，这群绵羊就会变成“狮子”。