数字化时代让组织本身的功能角色以及组织的发展路径，都有了巨大的调整。在谈及组织管理时，如何进行组织设计以激活个体、激活组织，是一个不变的话题。

这篇文章中，中国惠普公司前执行副总裁张国维打开了组织管理的另一个视角——组织中的“角色”及其设计。您将从本文了解到：

• 组织管理的三个误区

• 正式组织与非正式组织的区别

• 组织设计的核心——设计角色

01   马鞭与马车

管理组织常用的有四种手段：① 组织手段--组织设计；② 激励手段--绩效管理；③ 法律手段--契约合同；④ 文化手段--使命愿景。

其中，组织手段是最基本、最有效且费用较低的方法，却常被我们忽视。

如果将企业组织比喻为一辆前行的马车，运行速度为效率，承载能力为效用。拉车的马匹是组织中的人，马车结构是组织本身。

组织设计针对马车结构的合理性，其它三个手段针对拉车的马匹。我们最看重、却总是费力不讨好的手段是绩效管理——挥舞那个鞭子。

想想看，我们的工作内容是寻马、相马、训马。不善于也不重视分析和设计马车结构。

人力资源内部有“组织发展”（OD）部门，主要是做人才发展，干的是孙悟空当年的职务--弼马温，却鲜有专门从事组织设计的工作。

在企业咨询过程中深刻感受到，企业完成战略制定、商业模式确立后，组织设计凸显出越来越重要的作用。同时也观察到，很多企业在组织管理中陷入了三个误区。

组织管理的通病是过于注重挥舞马鞭和对马的关注，缺乏对马车结构重新设计的能力。

02   组织管理的三个误区

误区之一：误以为组织是由人构成的，所以人与组织是一回事儿

这好比将马与马车画等号。

组织的本质，是大家一起完成一件由个体无法单独完成的事业。

圣经里有一个通天塔的故事。

上帝忽悠民众有天堂，而民众只有听从上帝的旨意才能有步入天堂的机会。于是大家想出了一个办法，就是一同搭建一个可以奔向天堂的通天塔，这样就可以共同奔向天堂。

当通天塔建造一半时，上帝慌了，如果通天塔建成，上帝不就失业了吗？于是，上帝便派手下去各地教他们不同的语言(英语、法语、德语......)。大家的语言不同就无法沟通，搭建通天塔的工作便无法进行了。

这个故事形象地诠释了组织必备的特性：

1. 共同的目标——奔向天堂

2. 共同的行为——建通天塔

3. 共同的语言——畅通交流

人与组织是分离的。组织不是由“人”组成，而是由“角色”组成。组织中只有角色没有人。

误区之二：误以为只要组织中的“人”满意了，组织便会成功

事实是残酷的，个体目标与组织目标永远无法达到完全一致。

组织目标永远优先于个人目标。为了达成组织目标，必须约束、限制个体的惰性和愿望。

成功的组织中，人肯定不舒服。就像要给马戴眼罩防止它东张西望、戴上嚼子不让它随便吃草。

人在组织中的快乐，来自于对自己所担任“角色”的认同。进入角色后便愿意接受这个角色对他的约束。就像京剧演员，喜欢自己扮演的角色便不抱怨箍头发带来的痛苦。

组织本身不会让人产生快乐，不同角色赋予了我们荣耀、认同和快乐。在成功的组织中，一定是“痛并快乐着”。

误区之三：认为组织行为是个体行为之和

组织的第二特征是共同行为，这个行为是指组织的整体行为。

在组织中有三种不同的行为：

第一种行为，是人在组织中的个体行为。这些行为是“职业行为”、人设的行为，有扮演的成分，与其本人是脱节的。

例如，一个和蔼可亲的人力资源经理，会冷酷无情地解雇同事、绝情地宣布大家下岗失业。这是角色扮演行为，并不是这位经理的真实行为。所以，不可以用“角色”行为来推断一个人的品行。

第二种行为，是“组织中的行为”。这种行为仅关注自己职责范围的正确，不关心组织的整体。

例如，大学院校中的教授仅关注自己的教学是否受欢迎，能否在国际刊物上发表论文。认为院校整体声誉是校长的事情，与自己无关。“组织中的行为”是一种病态，看似正常但会成为消减组织机敏性的毒素。

第三种行为，是真正的组织行为。这种行为犹如大海中的鱼群，它们遵循某种法则，形成了个体无法形成的巨大鱼群阵型。

这种“组织行为”遵循的法则是：责任、权力和目标。

组织行为最大的特征是动态，鱼群阵型的形成取决于行为，不是态度。

组织设计的目标，是通过对角色的合理设计，强化责任、权力和目标的平衡，达到真正组织行为的统一。

03  正式组织与非正式组织的区别

作为咨询顾问，望闻问切是基本功。在咨询过程中观察到企业的不同组织状态，大致分为“正式组织”和“非正式组织”两种。

正式组织，由明确的权力、责任和目标构成；非正式组织，仅注重个人情感、兴趣和爱好。

正式组织看重权力、责任和目标，不看重情感、兴趣和爱好。比如华为。

非正式组织看重个人情感、兴趣和爱好，不看重权力、责任和目标。比如一些管理欠佳的家族企业，老板的口头语是：“20多年我们从来不开除员工”。

高效组织，以权力、责任和目标为前提，同时关注个体的情感、兴趣和爱好。

比如阿里巴巴。他们的信条是没有结果的过程都是垃圾，在注重经营目标达成的基础上谈个人情感兴趣。我看到阿里巴巴总部办公楼的卫生间，用“听雨轩”和“观涛室”冠名，会心一笑。

当下，越来越多的“最佳雇主”评选活动，尤其到了年底，乙方不给甲方颁发一个“最佳XXX”奖状，都不好意思。

很多最佳雇主的评选，背后依然是“员工满意”便能让组织成功的逻辑。如果按照这样的标准，华为公司很难成为他们所谓的最佳雇主。

翰威特公司的“最佳雇主”评选过程，将组织绩效考虑进去，是比较全面的方法。

04  组织设计的核心是设计角色

大家在交换名片时，首先注意到对方的角色名称，即职务名称。

一类公司在给职务名称方面比较大方，公司有成群的副总裁、总经理。比如华为，到处可以看到“前华为副总裁”在讲课、演讲。另外一类公司对职务名称比较保守“吝啬”。

对职务名称的大方或吝啬，反映了组织设计的特征。

大方给职称的公司，一般是外部客户导向。为了开展业务需要，职务太低客户不满意、不待见。所以，投客户所好，给有面子的职称。

对职称“小气吝啬”的公司，一般是内部流程导向。职称与工资福利挂钩，物以稀为贵。或贯彻“一个公司一个政策”的精神，集团统一控制职称授予权，视“职称”为资产。

通过职务名称管理，可以窥豹公司是外部客户导向，还是内部流程导向；是庞大僵化组织还是小型化机敏组织。

组织设计的核心是设计不同的角色。角色的多少是按照客户价值判断。

如果一线员工的角色越多，说明对客户的分类详细，提供的产品和服务更加精准。如果大牌职务都堆积在总部或中间环节（大区、地区、城市总等），则说明是效率偏低的官僚组织。

传统企业的错误是角色太少，人太多。

先进组织通过分工细分责任，通过授权将权力下放，通过业务目标设立不同的角色。

组织的角色设计，可以解决人才发展通道狭窄问题。

针对管理岗位、科研岗位、技术岗位、服务岗位等不同职能，设计出不同等级的角色，可以让所有角色扮演者有自己的发展通道，安心自己的角色。

有些公司仅给管理岗位高档角色名称，使大家都往管理岗位上转。就像著名作家要当电影厂厂长才能享受副部级别待遇，优秀作家沦为一位平庸的厂长。

互联网公司在高速发展中，创造了很多新角色“首席知识官”、“首席战略官”、“首席顾问”等等。传统企业应该向他们学习，按照客户和人才发展需要，设计出小而美的角色。

组织裂变，是设计更多角色的好时机。

如果一位资深副总裁离职，可以裂变出三到五位副总裁分解他一人把持的职责和权力。

高级职称“泛滥贬值”是好件事儿，它表示组织的官僚体制正在被瓦解；高级职责被分解，组织的复杂程度降低；组织对个体的依赖性在降低，防止尾大甩不掉，山头主义泛滥。

人力资源部需要去一线了解业务和客户，根据客户反馈，用“分工”这把利刃，将大角色分解为不同小角色，这些责任明确、权力对等和目标挑战的小角色是激活组织、释放个体能力的干细胞。

激活组织、激活个体，从角色设计入手。

网络组织不是被设计出来的，而是通过对角色的重新设计，以客户价值为起点，遵循小而美、动态化的原则，会自然而然形成网络化组织。

角色设计是因，网络组织形态是果。

这正是：

横空出世，新组织，阅尽管理本色。

飞起平台三百万，搅得周天寒彻。 

夏日消溶，江河横溢，人或为鱼鳖。

而今我谓组织，不要这大，不要这多层。

安得倚天抽宝剑，把汝裁为三截？

一截遗总部，一截赠伙伴，一截还客户。

共生组织，生态同此凉热。

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