从证券公司到第三方支付公司，再到非银行金融机构，在金融行业人力资源管理领域摸爬滚打近20年后，总结了两条人力资源管理心得：

一是要尊重价值观，人力资源管理更要懂人性；

二是要深耕业务领域，把业务场景和人力资源管理场景有效整合，并寻找匹配的方法与制度。

陈岩近20年的职业生涯，大部分时间在上海汽车集团财务有限责任公司（简称“上汽财务”）度过。作为上汽财务的人力资源总监，他在这里遇到了前所未有的挑战。

汽车金融、公司金融、投融资是上汽财务的三大业务板块。作为非银行金融机构的财务公司，公司的经营范围、资金来源均受一定限制，无法服务集团外部品牌，在渗透率和市场占比等方面面临天然增长瓶颈。

而近年来市场上的商业银行、租赁公司等各类金融机构纷纷进入汽车金融领域，汽车金融市场参与者众多，竞争激烈。

公司2007年12月才启动汽车金融业务，在各大汽车金融公司中起步最晚。但上汽财务后来居上，目前业务规模、人均效率均位列汽车金融行业第一。

那么，上汽财务为什么能实现弯道超车，支撑公司经营战略和业务发展的人力资源管理模式又做了哪些创新性的探索呢？

01

最大限度激发人的潜能

在数字时代，各种资源都在剧烈变化中。动态、复杂、不可预测，这是当今很多企业面临的基本环境，组织能力成为企业核心的关键。

在人力资源方面，如何通过成员的能力，获取资源效率与结果的最大化；如何通过机制创新、系统和流程配置、优化、转化资源以获得结果？

与其他行业相比，金融行业对人才创新思维、创新能力的要求更高，针对金融人才的管理，更是要制定多样化、定制化的策略。

在上汽财务，陈岩结合不同岗位、不同部门员工的特性，设定了系列激励机制，来激发员工创新热情和潜能。

对关键岗位、紧急稀缺岗位上的外部引进人才，他探索建立未来绩效达成与薪酬水平动态的业绩达成激励机制。

在引进外部人才时，企业在匹配薪酬资源和岗位职级时难免会有一些盲区。不知道候选人有什么真材实料，能对未来业务发展起到多大程度的促进作用。

对于候选人来说，也需要清晰了解未来职业发展路径和计划。

“在入职时签订一个‘业绩达成激励机制协议’，对候选人来说，有一个明确的成长方向；对企业来说，可以实时把握人力成本和人力效能。”作为人力资源管理者，陈岩不得不思考如何让投资在每个员工身上的效益最大化。

理工科出身的陈岩对数据比较敏感，喜欢用数据说话。

他结合前几年引进人才的表现和各个部门经验数据进行分析，做了一个模型的设定。比如，外面跨行业引进来的人，在一定年限中达到团队绩效中位值，匹配到了什么样的资源。

基于模型数据，在协议中，候选人业绩做到什么程度，相应的职级晋升、薪酬调整、奖金激励是什么，双方通过白纸黑字签下来。

通过这种方式，绩效优秀的引进人才可以得到及时的激励，从而促进双方共同成长。

在未来的人力资源管理中，整体数据的应用将比以前更系统化。

人力资源部门所要面对的不只是内部数据的整合，还有公司不同业务板块对应的不同行业、地区数据与人力资源管理数据的整合。

而提前通过制度设定好了目标、规则、方向，就可以让过程、数据、结果更透明，人力资源管理效率也更高。

针对公司利润部门，在绩效考核时引入“赛马”机制。

提起“赛马”，我们脑海中可能会浮现一群骏马在赛场上向前奔跑的场景。上汽财务对利润部门的考核方式，就类似于这样一场需要员工全力以赴的竞赛。

在绩效考核中，上汽财务不只强调每个利润部门要积极完成公司下达的利润指标，更强调为公司把整体蛋糕做大，提高部门的利润贡献比重。

在探索中，陈岩创建了一个“利润贡献度乘数”概念，利润贡献度提升越大，考核得分将相应放大。

在“赛马”机制下，不到最后一刻，每个利润部门都不清楚他们的贡献比重。所以员工在一年里的每个季度、每一天都要不断努力。

“部门可能比去年多赚了一亿元，但利润贡献占比下降，其他部门的考核成绩会超过你们。”陈岩表示，这个过程充满不确定和挑战性，别人跑快了，你跑慢了，就不行了。

针对公司信息技术部门，引入“内部抢单”机制，激发员工活力。

上汽财务开发了一个内部工作任务招投标平台，把非核心开发项目以碎片化的方式进行拆分，内部工程师、IT外包供应商人员以及被公司认定资格的社会人员都可以参与抢单。项目完成后，专门的部门人员对他们的代码质量进行审核和测试。

“2020年完成的系统变更是去年同期的两倍，但是目前为止人员没有增加，同时加班时间也没有增多，甚至在部分月份还有所减少。”陈岩表示，在有外部人员参与竞争的情况下，内部软件工程师的积极性被完全激发出来。

此外，这个竞争过程还发现一批入职不久但有潜力值得培养的新同事。

02

让有真才实学的创新型人才脱颖而出

长期以来，人们对国企多少有些刻板印象，比如环境僵化、论资排辈、关系复杂、晋升困难……但是听了陈岩的分享，你会发现这家国企很不一样。

金融人才十分看重自身发展和学本事的环境。要留住关键岗位人才，陈岩认为如下三点非常重要：

一是打造一个富有挑战的成长平台，平台要始终走在行业最前沿，让员工学到行业领先的知识和本领；

二是让贡献大的员工能获得比同龄人更快的职业晋升；

三是有竞争力的薪酬福利，让员工在企业中感到有保障，没有后顾之忧。

陈岩为鼓励创新型人才脱颖而出，积极探索优秀人才快速成长的通道。

一方面，公司实施“H”型职业发展通道，为公司员工提供多样化的职业发展。

另一方面，推出关键岗位人才见习培训管理制度，在实践中选拔、锻炼、培养优秀的管理人才。

关键岗位人才见习培训管理最初主要是通过创新项目形式开展。员工可以主动提出创新项目，公司也可以直接为员工安排项目。

在项目中，主要考察项目负责人的协调能力、专业能力、跨部门交流能力，最终能为公司带来多少经济效益、社会效益。

经过一两个创新项目的锻炼，脱颖而出的员工开始逐步走向管理岗位。

“通过这样的人才选拔方式，员工也觉得这家国有企业是靠本事吃饭，只要有本事就能够在同龄人中脱颖而出，甚至刚进公司不久的新人也可以脱颖而出。”陈岩表示，经过这几年的实践，各个团队都有人才涌现出来，每年都会收到员工创新项目，公司有序评选、推进优秀项目。

陈岩从制度层面将创新型人才的培养与员工职业发展、绩效管理有效结合，让更多具有创新想法的员工通过此机制直接获得提拔晋升。

这就是跳出原有“按流程熬资历”的框架，根据业务快速发展需要，选拔出具有真才实学和创新能力的合适人才。

这也是陈岩努力的一个方向，希望在多元化的人力资源管理体系中找到潜在的公平与公正。

据了解，上汽财务现有中层及以上干部中40%以上的人员是通过关键岗位见习培训实践走向管理岗位。

从2015年到2019年，上汽财务绩效优秀的员工主动离职率持续保持较低水平且逐年下降，2019年仅为0.48%。

03

志同道合带来的成就感

从2001年研究生毕业开始进入职场，回顾过往近20年的职业生涯，提及令他感到最有成就感的事，陈岩想到的并不是收获成功的那些光鲜瞬间，而是找到了上汽财务这样一个志同道合的成长平台。

“没有预判，你不知道你所坚持的价值观是否跟企业一致，成长中你发现彼此很契合。这种契合，不是由你的改变或它的改变造成，而是本身就契合。”陈岩觉得自己很幸运找到上汽财务这样一个给他很大发挥空间、能打开他固有思维的平台。

当个人与企业感到“契合”，这大概就是职场人最幸运的事了。而陈岩感到彼此契合的一个关键点，或许就是他对于公司“创新引领发展”理念的高度认同。

在访谈中，“创新”是挂在陈岩嘴边的高频词。

在大众创新的时代，很多企业都在谈创新，但明确落到绩效管理和员工激励体系中，自下而上激发员工创新活力，很多企业也还在摸索中。

据陈岩介绍，上汽财务年终绩效考核中，日常工作占比只有80%，而能拉开部门差距的关键是挑战性工作和创新性工作。

相对来说，公司对创新性工作要求更高。

每年年底评定时，工作人员会去上海市情报研究所查看国内同行业是否研发过这个项目，是国内首创还是行业首创。查证后，再组织公司内部各条线的资深专家做评审。而一旦被评上公司创新性工作，会获得很大的荣誉。

公司从上至下，对创新工作非常重视，还设有专门的创新管理委员会、创新与发展部。

每年员工的创新工作或项目，公司各层级都可以看到。“我们公司总经理是个很有创新想法的人，在业务和管理领域，自己身体力行。从他开始，到中层干部，到经理、主管，再到关键岗位员工，我们的创新意识都非常强。大家不断提出新想法，创新产品设计，推动业务发展。”

公司把绩效考核得分与创新成果直接挂钩，并对应一定的奖金激励，激发了员工的创新热情，各部门都力求在创新性工作上获得公司认可。

在充满创新精神的企业文化环境中，员工可以去挑战和突破以往的做法，不断创新。2019年，上汽财务人均利润达654万/人，人效水平位列汽车金融行业前列。

上汽财务对创新工作的推崇力度还在不断加大。去年开始，日常工作占比从80%减少到50%，而挑战性和创新性工作提升到50%。

对于今天的组织而言，一方面要不断取得绩效，另一方面则要不断驾驭不确定性。

在变化的时代中，让成员拥有持续不断的创新力，将是组织管理的核心。

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