【摘要】

卓有成效的文化建设必须建立正确的假设，并且明晰假设、价值观、流程、员工行为四者之间的内在关系与规律，并且遵循这些关系，人人实践、人人改善。

当为顾客创造价值的内外部环境发生改变时，我们不需要去推翻自己的假设，而是按照四者之间的内在关系去改变对应的各项经营活动的价值观、流程以及对应员工行为。

【关键词】企业/文化/建设

【图文】

01

为什么要认同企业文化？

找工作的时候，任职要求就摆在这里，如果你不认同，那么你就没办法得到这份工作。

而对于企业来说，企业文化是为了共同的目标而工作的员工之间的共同的信仰、价值观以及假设。

所谓道不同，不相为谋。思想不能统一，行动自然不能一致。而企业战略与目标的实现是需要强大的行动即执行才能落地的。这就是企业文化对员工行为的作用与反作用：只有你认同企业文化，才能有共同的信仰、价值观以及假设，才会出现一致的行动，强大的执行是成功的关键。而企业文化所具有的共同性恰恰能够规范、指导员工的执行。

反过来，当员工没有出现未共同的目标而形成一致的行动时，那么就说明我们企业文化建设没做好，没有形成共同的信仰、价值观以及假设。信仰、价值观以及假设都是抽象的东西，属于意识形态的玩意，要证明这些抽象的东西到底有没有存在，也只能通过观察行为来验证，这就说明了执行对文化的反作用。

而当企业的战略与目标总是不能达成时，那么企业要么亏损要么无法长久经营，员工自然也就无法分享利润或保住工作了。

02

企业文化是怎么来的？

这个就涉及到对企业文化本质的研究，其中以艾德佳·沙因，Edgar H．Schein的研究成果最为权威。

沙因是美国麻省理工斯隆学院教授, 1947年毕业于芝加哥大学教育系,1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位,1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆学院。在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的间化过程提出了独创的见解。

他的见解可以浓缩为一个非常简单易懂的钻石模型(也叫睡莲模型)，文化的本质由表及里就是以下三层：

沙因通过这个模型表达了他对企业文化的本质、起源与发展的三个观点：

1、what:所有的企业文化都是由最深层的潜意识的假设所决定，并且这个决定是特定组织在处理外部适应和内部融和问题时所形成的一种假设；

2、who:文化和领导者就是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。也就是说文化从领导者创建企业之时它就已经发生了，是领导者在处理外部适应和内部融和问题时所形成的一种假设；

3、how：组织创建时的领导者创造了一种假设，而这种假设会经过历代的领导者以及各级管理者通过一些价值观去规范和指导最表面的物质行为层的形式。

 由此可见，企业文化的建设之路是非常之漫长：

首先企业创建时的领导者需要预定一种假设，然后后继者以及组织里面各个领域的管理者需要通过价值观去指导、培训与影响全体员工的行为，最后才能保证建设出一种强大的企业文化，即为了共同的目标而工作的员工之间形成的共同的信仰、价值观以及假设。

通过了解企业文化的起源与本质，我们可以很清楚地知道，企业文化建设是一件意义重大、非常具有挑战性的工作。

如果我们想要建设出一种有效的企业文化，即了共同的目标而工作的员工之间形成的共同的信仰、价值观以及假设。那么我们需要领导者高度重视并做出正确的假设、管理者身体力行进行潜移默化的指导和影响、全员遵照执行。

03

如何建设有效的企业文化？

 换句话说，有效的企业文化建设如何去做，HOW?

首先来看一个全球最佳的企业文化实践——丰田文化，这次按照由里及表的顺序：

丰田的文化告诉我们：建立恰当的文化是永续地成功经营企业的必要条件。分析丰田文化的成功，我们可以在建设企业文化时做以下常识：

 1、首先，确定恰当的信仰或者假设。衡量恰当与否的标准是信仰与假设的建立是否符合人性。人类区别于动物最大特点就是：人是为思考的动物，他会根据自己的思考，去做选择、判断和行动，所以尊重人性就是要尊重人的这种思考特质，不仅仅要告诉他要做什么，而且还要告诉他为什么要做。

2、在企业的各种经营活动领域中作出与信仰一致的价值观支持。如丰田为了实现长期共同繁荣的信仰，在供应商管理活动领域里提出了基于长期合作输出管理改善与支持的承诺；在人力资源管理活动领域里提出了人人都是检查员，团队成员都是专家、主管是仆从的价值观；

3、根据各种经营活动的价值观建立持续改善的流程，不断优化实现这些经营活动价值观的工作流程。丰田的流程大到方针、程序，小到作业指导书、每一个动作都有对应的规范，并且这种规范可以持续的打破、改善。

4、从上到下实践着这些持续改善的流程。从最高层的领导者就开始信守并传播着自己的理念，丰田所有的管理者必须接受正式的课堂训练和在职指导来加强对丰田模式价值观的理解，并且尊重对应的流程实践。然后这些管理者又成为其下属的导师和教练，其中包括在管理层和计时工人之间起关键作用的小组领导。

5、人人都在工作实践中发现问题，一起分解与解决问题，并形成新的流程来进行PDCA的持续改善。

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